Energieeffizienz » Branchen.Kompass Krankenhaus

Bis zum 31.08.2016. läuft die Anmeldefrist für den EN.Kompass Krankenhaus 2016/2017.

Information

Faktor Mensch

Neben allen baulichen und technischen Anstrengungen zur Reduzierung des Energiebedarfs in Krankenhäusern muss auch der Mensch als maßgebender Faktor unbedingt berücksichtigt werden. Denn zum einen bleiben die Mitarbeiter von Veränderungsmaßnahmen im Krankenhaus nicht unberührt und müssen daher von Anfang an mit einbezogen werden. Zum anderen können energietechnische Projekte nur dann die besten Ergebnisse liefern, wenn auch das Nutzerverhalten der Menschen optimiert und angepasst wird.

Wenn Klimaschutz und Energieeffizienz Bestandteile der Unternehmenskultur werden sollen, dann ist in der Regel ein Veränderungsprozess aufzusetzen. Erfolgsfaktoren dieses „Green Transformation“ genannten Prozesses sind:

  • Unterstützung durch die oberste Führungsebene
  • Schaffen und Bekanntmachen einer positiven Vision
  • Einbindung in die Unternehmensstrategie
  • Bereitstellen der richtigen Ressourcen
  • Motivation und Einbindung der Mitarbeiter
  • Transparente, rechtzeitige Kommunikation
  • Messen, Monitoring und Feedback

Zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprozessen kann das sogenannte Schwellenmodell als Grundlage herangezogen werden. Nach diesem Modell müssen die Einflussfaktoren „Motivation“, „Befähigung“ und „Impuls“ im ausreichenden Maß vorhanden sein, um Verhaltensschwellen überwinden zu können.
Der Faktor Motivation ist eng mit dem Thema Belohnung verknüpft und beschäftigt sich mit der Frage, was die teilnehmenden Personen antreibt und welche Ereignisse negative Gefühlszustände vermeiden und positive schaffen.

Zur Motivation der Belegschaft ist es mit Schlagworten wie „begrenzte Ressourcen" oder „zunehmende Umweltbelastung" allerdings nicht getan. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Sein Verhalten wird von routinemäßigen und unbewusst ablaufenden Handlungen geprägt. Wer sein ganzes Arbeitsleben lang den PC-Monitor in der Mittagspause nicht ausgeschaltet hat, wird sein Verhalten nicht plötzlich und dauerhaft ändern, weil der Energiebeauftragte einmal eine Mail mit entsprechender Bitte an die Mitarbeiter verschickt. Stattdessen ist es erforderlich, mit zusätzlichen Aktivitäten und Anreizen das Energiebewusstsein zu stärken.

Denkbar wären hier zum Beispiel Aktionen und Informationsveranstaltungen zur Bewusstseinsbildung. Außerdem ist die Bedeutung von passenden Belohnungen nicht zu unterschätzen. So besteht beispielsweise die Möglichkeit, die erzielte Energiekosteneinsparung zumindest teilweise am Jahresende einem hausinternen Projekt zugutekommen zu lassen, mit dem sich die Krankenhausbelegschaft direkt identifizieren kann.
Die nachhaltigsten Belohnungen sind oft nicht monetär. Materielle Belohnung verliert schnell an Wert. Soziale Belohnung wie Lob und Anerkennung wirkt meist langfristiger. Werden solche Maßnahmen richtig eingesetzt, fördern sie in ausgeprägtem Maße die Motivation und führen zu einer kollegialen gegenseitigen Kontrolle, vor allem aber zur Selbstkontrolle.

Um den Einflussfaktor Befähigung zu stärken, ist es wichtig, dass die Rahmenbedingungen stimmen. Ist der Arbeitsalltag geprägt von Stress und Hektik, gerät der Wille auf Dinge wie richtiges Lüften und Ausschalten der Beleuchtung zu achten, schnell ins Hintertreffen. Die Befähigung zur Verhaltensänderung hängt von vielerlei Ressourcen wie Zeit, Geld, physischer und mentaler Anstrengung, Wissen und Knowhow ab. Die Führungsebene muss sicherstellen, dass den Mitarbeitern diese Ressourcen in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen.

Motivation und Befähigung bilden die Grundsteine zur Verhaltensänderung, letztlich braucht es aber im Moment der Handlung einen konkreten Impuls oder Anlass, um Veränderungen ins Rollen zu bringen. Dies können Aktionen wie z.B. Reminder, Preisausschreiben, Plakataktionen etc. sein, aber auch das Löschen alter und hemmender Impulse.

Eine wichtige Erkenntnis aus dem Schwellenmodell ist, dass alle drei Einflussfaktoren im ausreichenden Maße vorhanden sein müssen und sich nicht gegenseitig kompensieren können.

Bei der Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprojekten spielt gute Kommunikation eine zentrale Rolle. Um eine solche zu schaffen, können Werkzeuge wie beispielsweise das Modell der Transaktionsanalyse von dem amerikanischen Psychiater Eric Berne eingesetzt werden.
Das Modell basiert auf der Beobachtung, dass wir in der Kommunikation mit anderen zwischen verschiedenen Ich-Zuständen wechseln. Berne unterscheidet zwischen dem bevormundenden, fürsorglichen Eltern-Ich, dem sachlichen und konstruktiven Erwachsenen-Ich und dem unsicheren, trotzigen Kind-Ich. Die Kombinationen, in welcher die verschiedenen Ich-Zustände in einer Konversation aufeinander treffen, können sehr vielfältig sein. Setzt man sich bewusst mit den Aus- und Wechselwirkungen der Ich-Zustände auseinander, kann man die Gründe, warum Kommunikation so oft schief läuft, besser verstehen und vermeiden.

Ein weiteres Werkzeug zur Schaffung zielführender Kommunikation bietet das 4-Ohren-Modell des deutschen Psychologen Friedemann Schulz von Thun. Das Kommunikationsmodell befasst sich mit dem Wechselspiel zwischen Senden und Empfangen von Botschaften in der Kommunikation und hilft zu erkennen, wie schnell Missverständnisse entstehen können. Schulz von Thun unterteilt eine Nachricht in vier Ebenen, die in unterschiedlicher Intensität in jeder Aussage enthalten sind. Auf der Sachebene werden alle nötigen Informationen, Fakten und Daten einer Nachricht übermittelt. Auf der Ebene der Selbstkundgabe lässt der Sender seine persönlichen Gedanken, Emotionen und Motive in die Nachricht mit einfließen. Die Beziehungsebene wird geprägt durch das Verhältnis zwischen Sender und Empfänger. Diese Ebene beinhaltet auch nonverbale Kommunikation über Mimik und Gestik. Auf der Apell- ebene wird schließlich der Empfänger zu einer Reaktion gebracht. Sie beinhaltet die Funktion der gesendeten Nachricht und übermittelt Wünsche, Ratschläge und Handlungsanweisungen.
Das 4-Ohren-Modell zeigt auf, wie schnell es in einer Kommunikation ungewollt zu Missverständnissen kommen kann, die oft zur Eskalationen führen und erst im Nachhinein unter großem Zeitverlust und Arbeitsaufwand geklärt werden können. Ein Kommunikationstraining kann die Teilnehmer schulen, so genau und deutlich wie möglich zu kommunizieren und sich klar zu machen, auf welchem der vier „Ohren“ man am meisten hört und am empfindlichsten ist.

Besonders wichtig bei der Planung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen ist auch die Einbindung von Mitarbeitern. Gelingt sie, ergeben sich wertvolle Vorteile wie Informationsgewinne, Ideengenerierung, Aktivierung, Akzeptanzförderung, eigener Wissenszuwachs, Bodenhaftung, Transparenz und in Summe weniger Hindernisse für die Umsetzung von schwierigen Maßnahmen.

Um die Kommunikation zwischen allen Teilnehmern eines Veränderungsprojektes zu strukturieren bietet es sich an, eine Stakeholderanalyse durchzuführen. Dabei wird erfasst, welche Personen oder Personengruppen inwieweit von den Projekten betroffen sind und wie hoch der jeweilige Einfluss ist. So ergeben sich Personengruppen, mit denen jeweils unterschiedlich umgegangen werden muss. Die Stufen der Beteiligung sind dementsprechend auf die einzelnen Gruppen zuzuschneiden. Sie unterteilen sich in die reine Information, die Konsultation und die Mitbestimmung an der Umsetzung.

Trotz aller Maßnahmen sind Widerstände und Konflikte in Veränderungsprojekten und in der Zusammenarbeit etwas ganz Normales und beinhalten viele positive Aspekte. Im Widerstand liegt viel Energie und er zeigt die Betroffenheit und das Interesse der am Prozess teilnehmenden Personen. Widerstand ist immer eine gute Informationsquelle für die wahren Bedürfnisse der Beteiligten.
Entscheidend für die Qualität der Zusammenarbeit ist der Umgang mit diesen Themen und nicht primär ihre Existenz.

Der Schlüssel zur Lösung von Konflikten liegt immer in drei Schritten: 1. Die eigenen Bedürfnisse und Meinungen wahrnehmen und angemessen vertreten, 2. sich in den anderen hineinversetzen können (Perspektivwechsel), 3. mit Abstand eine einvernehmliche Lösung mit Vorteilen für beide Seiten suchen. Das klingt zwar einfach, wird aber umso schwerer, je größer die Konfliktthemen und je länger sie unbearbeitet sind.

Während und nach der erfolgreichen Umsetzung von Klimaschutz- und Energieeffizienzmaßnahmen spielt das Nutzerverhalten eine zentrale Rolle. Sind die Mitarbeiter eines Krankenhauses von Beginn an in die Maßnahmen eingebunden, wird sich auch nach der Umsetzung leichter ein energiebewusstes Verhalten der verantwortlichen Personen einstellen. Vor allem das technische Betriebspersonal nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein, doch auch die Verwaltungsspitze, das ärztliche Personal und das Pflegepersonal sollte über die Wechselwirkung von Energieverbrauch und unbedachtem Umgang mit Energie hinreichend informiert werden.

Die aufwändigste Technik und die beste Wärmedämmung verfehlen ihre Wirkung, wenn nicht parallel dazu die verantwortlichen Personen eingewiesen, informiert und geschult werden. Hier reicht häufig die technische Übergabe einer Anlage oder das inzwischen in der Gesellschaft verankerte ökologische Bewusstsein nicht aus, um das mögliche Einsparpotenzial vollständig zu nutzen. Um eine heizungs-, lüftungs- oder klimatechnische Anlage optimal nutzen zu können, muss das Bedienpersonal ausführliche Kenntnis über die neue Technik erhalten. Das reicht von den Einstellparametern einer Heizkesselanlage bis hin zum manuellen Lüften der Räume.

Der Faktor Mensch ist eines der komplexesten und am meisten unterschätzen Themen, wenn es um die Einführung und Umsetzung von Projekten im Bereich Energie & Umwelt geht. Ob Effizienzsteigerung oder Nachhaltigkeit, ob Umweltschutz oder Energieeinsparung; egal in welche Richtung es geht, der Erfolg hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Ohne ihr aktives Mitwirken bleibt es oft bei den gutgemeinten Zielsetzungen.

Weitere Informationen

Praxisleitfaden Mitarbeitermotivation

Faktor Mensch: Reduzierung der Energiekosten durch bewusstes Nutzerverhalten

Nowak, Bergmann, Bögel, Lau, Rasmussen, Schmidt, Schweizer: Geometrien der Veränderung. Limmer Verlag, 2015

Leitfäden zu Green Transformation

Herr Gerald Orlik
Stv. Leiter Beratung Energieeffizienz: Klimaschutz in Industrie und Gewerbe Wissensmanagement
EnergieAgentur.NRW
Telefon: 0202 2455233
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Frau Ina Twardowski
Beratung Energieeffizienz: Klimaschutz in Industrie und Gewerbe
EnergieAgentur.NRW
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